오늘날 골프산업에서 경쟁과 마케팅이라는 말은 낯선 개념이 아니다. 앞으로 펼쳐질 레드오션의 경영상황에서 기회를 먼저 선점하고 새롭고 효율적이고 효과적인 블루오션의 경영기법, 마케팅을 개발하고 전개하는 것이 위기상황을 기회와 도약의 발판으로 만들 수 있고 굳건한 경쟁력으로 나타날 것이다. 

이번에 소개할 동래 베네스트 골프클럽은 골프 고객들의 가치창출과 서비스 혁신을 통한 새로운 시장을 창출한 성공사례라 할 수 있다. 약 10년 전의 사례를 감안하더라도 동래 베네스트 골프클럽의 파3 골프코스의 개장으로 기존 사업간 자원 및 기술 공유로 인한 시너지 효과를 발판으로 경쟁이 아닌 상생을 통한 새로운 시장개척에 나섰다는 점에서 큰 의미를 찾을 수 있다. 

동래 베네스트는 1970년 8월 기공식을 가지고 공사를 시작해 1971년 9월 26일 개장을 했다. 이후 꾸준한 매출 신장과 어느 정도 안정권에 접어들었던 경영여건이 모기업의 경영난으로 정상적인 운영이 어렵게 되었고, 골프장 경영과 골프산업에 관심을 보이던 삼성그룹에 1978년 인수돼 신원개발에서 삼성종합건설(현, 삼성물산)로 소유주가 바뀌게 된다.

인수 이후 국내 최고의 안양 컨트리클럽의 경영기법과 코스관리 능력, 그리고 삼성의 경영철학이 접목되어 영남권뿐만 아니라 국내에서도 손꼽히는 명문코스로 도약했으며 경영관리의 효율성을 증대시키기 위해 1988년 삼성종합건설(현, 삼성물산)과 중앙개발(현, 삼성 에버랜드)의 위탁경영 계약이 체결돼 소유와 경영이 분리된 전문경영 형태를 갖췄다. 

그리고 1996년 골프의 환경을 가장 잘 갖췄다는 의미에서 Best와 Nest를 합성한 'Benest'로 CI를 바꾸어 '동래 베네스트 골프클럽'으로 명칭을 변경하고 한층 더 품격 높은 골프코스로 거듭 태어나 오늘에 이르고 있다.

그러나 동래 베네스트 골프클럽은 2000년 중반부터 골프산업의 경쟁격화로 매출이 증가함에도 불구하고 수익의 하락으로 이어졌다. 동래 베네스트 골프클럽은 그룹의 이미지를 대표하는 사업장의 역할뿐 아니라 손익개선이라는 두 마리 토끼를 좇아야 하는 현실에서 큰 압박으로 다가왔다. 

동래 베네스트 골프클럽은 경영환경의 위협을 기회로 바꿀 수 있는 것은 기존 경쟁시장을 탈피해 새로운 개념의 골프 서비스 수요 창출이 이뤄졌다. 즉, 서비스 생산의 장소와 시간에서 소비되는 새로운 핵심혜택을 제공하는 서비스 혁신을 통한 블루오션 시장의 창출을 필요로 했다. 

다시 말해 고객의 감정적 혹은 물리적 만족에 대한 직접적인 혜택의 실제적인 새로운 경험 제공에 의한 서비스 혁신을 통한 새로운 시장 창출이다. 이때 서비스는 고객에 좀 더 만족할만하고, 독특하고, 즐길만하고, 기억할만한 서비스로 혁신을 해야 한다. 

이는 바로 파3 골프 코스 개발을 통해 전통적인 폐쇄 및 개방형 골프 연습장과 정규 골프장과의 연계로 골프 서비스 공급 네트워크에 의한 수요 창출이라 할 수 있다. 전통적인 골프 시장 구도인 제로 섬(zero sum) 게임법칙에서 상호간 동반자인 윈-윈(win-win) 게임법칙으로의 이동이라 할 수 있는 것이다.

동래 베네스트 골프클럽의 7번 홀 남쪽의 묘포장(약 11만m2)은 코스관리능력 증대로 인해 그 역할이 감소되어 이 부지에 대한 개발의 필요성이 대두되었으며 기존 사업인 연습장의 확대와 신규 사업인 파3 홀의 개발로 의견이 압축됐다. 다음 <표>는 연습장과 파3 홀 개발에 따른 강점, 약점, 기회 및 위협요인(SWOT)을 보여주고 있다.

SWOT분석표에서 알 수 있듯이 기존 연습장 사업의 확대는 진입이 쉽고 어느 정도 예측 가능한 상황이 연출될 수 있지만, 이미 치열한 경쟁이 벌어지는 사업에 진출함으로써 삼성이라는 거대기업이 영세기업의 시장을 잠식한다는 부정적 여론에 직면할 우려가 있었다. 

반면에 파3 홀의 신규사업진출은 축적된 기술과 경험을 활용할 수 있어 원가 경쟁력을 가질 수 있을 뿐 아니라 인근 연습장과 경쟁을 피하고 오히려 상생경영을 추구할 수 있으며 뛰어난 접근성은 그 자체로 높은 진입장벽을 형성해 삼성이 골프대중화에 기여한다는 이미지를 형성하는 계기가 형성할 것으로 판단했다.

파3 홀 개발로 사업진출이 구체화되자 사업타당성 조사를 실시하였다. 수요 면에서는 반경 5km이내 8,000세대의 아파트 단지와 인접해 있으며 기존의 3천 세대와 추가 2천 세대 이상의 고급 아파트 건립이 예정되어 있어 잠재적 수요는 충분하다고 결론지었다. 그리고 원가 면에서는 기존의 인력 재배치를 통해 신규채용으로 인한 인건비를 절감할 수 있으며, 코스관리 장비 및 운영시스템 등의 자원 공유는 비용을 획기적으로 줄여 원가 면에서 우위를 점한다고 판단했다.  

더불어 동래구와 양산 및 경기도의 총 4곳의 파3 연습장 조사 결과를 통해 손익 면에서 가시적인 성과를 올리고 있었음을 확인했다. 이에 따라 베네스트 골프클럽의 파3 홀의 잠재수요, 접근성, 원가적인 측면을 고려해 볼 때 그 수익성이 충분하다고 결론지었다. 

이에 대한 새로운 시장 창출 방안으로 <그림>에서 보는 바와 같이 전통적인 골프 연습장-파3 골프코스-정규코스의 유기적인 골프 서비스 공급 네트워크 관계 구축을 통한 블루오션 시장 창출에 목표를 두었다.

동래 베네스트 골프클럽의 파3 골프코스는 2006년 10월 도시계획시설 인허가 사항을 득하여 조성공사에 들어가 약 8개월 동안의 공사를 통해 약 11만m2의 유휴지를 푸른잔디로 뒤덮인 아름다운 골프 코스로 바꾸어 놓았으며 조성비는 토지, 건물, 구축물에 약 27억 원이 투자되었다. 

파3 골프코스 개발에 따른 재무적 효과는 연간매출 약 12억원에 영업이익 6억 원을 예상하고 있으며 투자회수기간은 약 5년으로 추정되고 향후 매출과 이익은 연 10%~20% 이상의 성장이 기대된다. 

그리고 경쟁우위의 지위를 누릴 수 있는 기반이 조성되어 있다는 점과 현재 전국 퍼블릭 코스의 영업이익률이 평균 41.5%에 이르는 점을 감안할 때 캐쉬 카우(cash cow)의 역할을 할 수 있을 것으로 보이며 이러한 성장세를 지속한다면 기존 연습장 사업에 파3 골프 코스의 현금흐름이 더해져 골프장 운영과 사업전반에 대한 포트폴리오를 이루어 미래의 영업 리스크에 대한 경영활동의 폭이 넓어질 것으로 기대된다. 

즉, 회원제코스는 영업적인 운신이 폭이 좁은 대신 품격 높은 서비스를 제공하여 전통적인 명문 골프장의 모습을 확고히 할 수 있으며, 파3 홀은 이러한 고급스러운 이미지를 마케팅 전략에 활용하여 정규 골프 코스의 잠재시장창출과 매출 증대로 연결하는 사업간 선순환 구조를 완성하는 것이다.

또한 파3 홀 개발을 통해 주변의 물리적 환경을 정비하고 골프장으로 개발함으로써 부동산의 가치를 대폭 상승시킨 점도 그 효과의 한 부분을 차지하고 있다.

이와 더불어 연습장-파3 골프코스-정규코스의 골프 서비스 공급 네트워크는 골프 입문자부터 상급자에 이르는 모든 영역을 포괄하여 원 스톱 골프 서비스(one stop golf service)로 고객의 체계적 관리를 통해 고객 맞춤형 골프 서비스를 제공할 수 있도록 했다. 

동래 베네스트는 이러한 시스템을 통해 골프 대중화에 한 발짝 더 다가갔다. 폐쇄적이고 특정계층의 전유물이 아닌 모든 사람이 즐길 수 있고 그 속에서 생활 속의 에너지를 찾을 수 있는 공간을 제공해 지역민들과 많은 골퍼들에게 삼성과 골프라는 이미지를 더욱 친숙하게 만들어 기업이미지 제고라는 무형의 가치를 높였다.

박형국 스포츠산업학 박사

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