[2019골프경영분석⑩]호황뒤에 위기의식을 느껴야
[2019골프경영분석⑩]호황뒤에 위기의식을 느껴야
  • 안성찬 골프대기자
  • 승인 2020.05.13 10:45
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금강센트리움CC

호황 뒤의 위기의식은 어느 때보다 더 필요하다. 골프장의 매물이 품귀 상태의 호황이 오히려 위기를 의식할 때라고 본다.

과거 골프장 부도로 인한 여러 측면에의 문제 제기가 많았으나 최근에 와서는 비즈니스에 성공한 사람들의 골프장 소유에 대한 수요가 M&A의 공급시장을 앞서고 있다. 신흥 부자 등의 골프장 소유 욕구도 끊임없이 증가하고 있지만, 예탁금리가 급격히 다운돼 마땅한 투자대상이 없는 시중의 유동자금을 골프 산업에 투자대상으로 삼는 펀드들의 가세 경향이 많아지고 있는 것도 골프 산업 측면에서는 다행이라고 생각한다. 이러한 현상은 수익성 위주로 투자를 결정하는 펀드 자금의 생리로 볼 때 저금리 시대의 투자 대상으로 골프장이 먹잇감이 되고 있다는 증거이다.

골프장 700개의 초 경쟁시대를 사전대비 하여야 한다. 골프장 700개에 골프장당 입장객 수 7만 명을 곱하면 약 5000만 명이 된다. 즉, 5000만 인구에 5000만 명의 입장객이 한국골프시장의 수요로 보고 싶다. 과거 일본 골프장의 호황시기에 인구 1억 명에 입장객 1억 명의 실적을 연상해 보면 짐작이 갈 것이다.

그때가 오면 경쟁력이 떨어지는 골프장은 또다시 부도에 내몰리는 날이 올 것이므로 경영의 위기를 평소에 대처해가지 않으면 안 되게 되어 있다. 그에 대한 문제점과 향후에도 지속될 회원제의 퍼블릭 전환으로 인한 퍼블릭 골프장 간의 격화되는 경쟁을 뚫어 나가는 대책은 다음과 같다. 

전 세계의 스포츠 중 세계 최초의 빅 이벤트는 골프 종목이었다. 160년 전에 개최된 스코틀랜드의 브리티시오픈이 그 주인공이었으며 그 유명한 축구의 월드컵도 70년 뒤에 개최가 되었으니, 골프는 세계 스포츠사에서 개척자적인 리더의 지위는 영원히 변치 않을 것이다.

그런 가운데에 한국의 골프계도 여러 부문에서 세계적인 리더 국가가 될 수가 있는 종목이 골프이지만 유독 경영 부문에서는 항상 거부감을 느끼고 있어서 안타깝다.

즉 한국이 골프 부문에서 세계적인 지위를 얻을 수 있는 가장 좋은 여건의 종목인데도 불구하고 경영혁신 부분만은 후진성을 면치 못하고 있어 매우 유감으로 생각하여 다시 한 번 더 과거사와 미래사를 구분하면서 리뷰를 해보고자 한다.

한국의 여자프로선수, 캐디, 그린키퍼 등 3대 그룹의 인물들은 이미 세계 1등의 지위를 확실히 획득한바 오래이다.
 
첫째, 세계 여자골프대회의 우승은 한국이 50%를 차지하고 있는 것은 모든 공산품 등을 통틀어 비교해보아도 전 세계적으로 압도적인 경쟁우위를 점하고 있는 부문이다.

둘째, 캐디는 세계 어느 나라 캐디보다 그 능력이 탁월하다 그 이유는 간단하다. 세계에서 제일 양반 기질이 강한 국민이 한국인이므로, 갑질이 깔린 그 까다로운 고객을 대상으로 4bag으로 거뜬히 넘어서고 있기 때문이다. 쉬운 말로 셀프를 잘하는 일본 고객 4명보다, 시키기만 하는 한국의 양반골퍼 1명을 모시는 것이 훨씬 어려운 것을 비교하면 쉽게 이해가 될 수가 있다.

셋째, 그린키퍼는 세계에서 내장객을 가장 많이 받고 있는 나라가 한국이기에 자동으로 임상 경력에서 압도적인 우위로 세계적인 잔디 기술자로서 이미 그 입지가 굳어가고 있기 때문이다. 그러므로 위의 세 가지를 갖춘 한국이 세계 골프산업계의 메카가 되는 국가로 도전할 만하다.

그러나 골프장 경영 부문은 아직도 후진성을 면치 못하고 있다. 전 세계적으로 볼 때 골프장 경영 부문의 경쟁력은 골프선진국인 미국과 일본이 앞서고 있다. 

그 이유가 뭘까. 세계에서 골프장이 활황을 누리다가 갑자기 골프장 숫자가 감소하는 나라는 상기의 두 나라밖에 없으며, 그 나라의 골프장들이 APT 단지나 산업단지, 태양광단지로 변모하면서 운영난과 부도 지경을 극복하기 위한 심한 몸부림 그 자체가 결국 그들 나라의 골프장 경영계엔 경영체질개선으로 이어지게 하였기 때문이다. 

골프장 경영계에서 혁신을 거부하는 의식 세계의 사례를 130년 한국골프역사 속에서 최근에 자주 문제를 제기한 혁신과제 중심으로 하나하나 살펴보면서 타산지석이 되기를 희망 해 본다.

37년 전 제가 캐디에게 공식적으로 공을 치게 하였더니 그 당시 전국 골프장 사장들이 일제히 비난하기 시작했였다.

비난했던 내용은 “감히 캐디에게 공을 치게 하다니...”였다. 캐디 인격 무시가 시대적 배경이 있었지만 어처구니가 없는 것은 골프장 CEO였다고 본다. 왜냐하면 전 근대적인 사고가 지배했던 골프장 경영자들이 바로 그 당시의 한국골프산업을 이끌고 있는 리더들의 자화상이자 또한 캐디 인격무시의 직접적인 원인자이었다고 본다. 즉 골프장 CEO가 캐디의 인격을 존중하지 않으니 고객은 오죽하랴.

골프가 5~600년 전에 시작된 스코틀랜드 그때의 캐디는 누구였는지를 전혀 몰랐던 무지의 경영자들이었던 점을 고려하더라도 그런 비난은 지금에 와서 보면 부끄러움 이상, 이하도 아니었다고 본다. 전 세계의 최초의 그린키퍼도 캐디 출신이었고, 최초의 코스설계자도 캐디 출신이었고, 초기 그룹의 그 유명한 프로골퍼들은 거의 모두가 캐디 출신이었던 것을 전혀 모르고 있는 그러한 무지가 빚은 비난이라고 생각을 한다면 한편 이해는 할 수 있는 것이다.

또 하나 최근의 예를 들면 미국캐디는 명함을 갖고 있는 것이 기본이지만, 한국캐디는 아직도 아예 생각도 않는 상태의 존재들이다.

아무튼 지금까지는 그 옛날 호황시절에 경력을 쌓은 경영자가 현재도 업계를 이끌다 보니 새로운 시도, 즉 혁신에는 언제나 강한 거부감을 표시했던 역사가 계속되고 있다고 본다. 

한국 최초로 잔디연구소를 설립하고 그린키퍼 학교를 만들었더니 학계의 교수와 기존 그린키퍼들의 거센 항의를 받았다. 소위 혁신을 거부하는 기득권의 반란이었다. 그 기득권은 요즘 사회현상과 별반 차이가 없었다. 그 당시에 세상이 다 아는 그 유명한 서울농대의 모 교수가 한국잔디연구소 초대 소장이었던 저를 약속도 없이 찾아와서 “농대 교수들의 곤조를 건드리지 마라”라는 요지로 훈계하러 왔었다. 교수들의 기득권을 잔디연구소가 흔든다고 생각하는 착각때문이었던 것이다. 

그러나 면담 결과는 얼굴이 빨개서는 도망치듯 그분은 사라졌다. 왜냐하면 “기술자 곤조를 인정받으려면 저 같은 행정가의 곤조부터 인정해야 가능하다”라고 하였더니 기술 지성의 대가였던 그분이 인간 지성의 소리를 듣고 부끄러워 뛰쳐나갔던 것이었다. 

또 하나는 기존의 농고 출신 중심의 그린키퍼들이 자기 자리 걱정으로 농대 출신 중심의 그린키퍼 학교를 이유 없이 헐뜯으려 했던 집단 항의의 행동이 곧 혁신의 거부행위였던 것이다. 지금은 그때 항의자들 모두 부끄러워하고 있지만...

코스직원의 정규직 T/O는 7명이면 된다고 하였고, 게다가 코스관리 매뉴얼을 아예 달력으로 인쇄하여 돌렸더니, 기존 전국의 그린키퍼 모두가 반기를 들었다. 

물론 이 제목도 기득권의 반란이다. 그 당시 18홀에 코스의 정직원이 최소 20명 내외였는데 7명이면 된다고 하니 난리가 난 것이다. 아주 정확히 이야기하면 코스 부서의 T/O 7명 중 최고의 기술자는 한 명이면 되고, 나머지 6명 모두도 기능인이면 더욱 매끄러운 관리가 되는 것이다. 

즉 병이 왔을 때 약을 결정하는 약사는 한 골프장에 한 명이면 된다는 것이다. 1년 365일 중 몇 번밖에 발생하지 않는 잔디 병이 발생할 때마다 처방을 내려야 하는 사람이 둘이 있으면 낭비이다. 정규직 7명 외의 인원은 필요하다면 100만 명(?)이라도 일용, 알바로 하면 되는 것이라고 설명을 했었는데 무턱대고 거부하는 분위기였다. 지금에 와서는 모든 그린키퍼가 30여 년 전에 저가 주장했던 그 말을 모두가 이해하고 되레 똑똑한 그룹들은 오히려 한수 더 떠서 능수능란하게 잘 활용하고 있다.

그리고 주방장들이 레시피를 혼자서 움켜쥐고 자기가 아니면 안 되게 하는 못된 풍습이 있는 것처럼, 그린키퍼에게 있어서도 잔디관리 노하우를 감추고 또 감추던 그 시절에 잔디의 최고 명문 안양CC가 시행하고 있던 코스 관리 매뉴얼을 만천하에 공개를 하니 또 난리가 났던 것이었다. 

잔디관리부서는 특수부서라고 우기기에, 어느 날 그 자리에 전기직을 발령을 내었더니 그 결과는 대성공이었다. 

모든 산업계를 막론하고 자기 부서만은 특수하다고, 특수대접을 받으려고 하는 경우가 있는 것처럼 잔디관리자들도 본인들은 특수하므로 “이래라저래라 하지 마세요!”라고 말하는 이런 분위기여서 필자가 어느 날 “ 잔디관리? 그건 풀 키우는 것 아니냐?”고 했더니 전국 그린키퍼들이 또 난리가 났다. 그래서 곧장 그 고정관념을 깨기 위해 잔디 경험이 전혀 없는 전기직 출신을 그 자리에 발령을 냈다.

당연히 대성공이었다. 성공의 이유는 매우 간단했다. “간부란 모름지기 스페셜리스트가 아니고 제너럴리스트이야!” 하고, 그 뜻을 그대로 신임 전기직 출신 그린키퍼에게 시행토록 했다. 즉 그의 부하 중에 스페셜리스트인 “두 명의 대리급 부하에게 기술을 맡기고, 당신을 일반 관리만 하고, 그 대리가 농약을 무엇을 주든지 권한을 주고, 만약 잔디가 죽으면 당신이 책임을 진다라고 해봐!” 하고 시켰더니 100% 적중했다.

고정관념도 없애고, 부하도 양성하고 그 자신은 리더로 우뚝 성장하게 된 것이었다. 일석삼조의 히트를 친 것이다. 오히려 전기직 그 사람만이  잔디근무를 하면서 조경기사자격까지 땄고, 정년퇴직 후에는 70대 후반인데도 불구하고 조경공사 업을 지금도 하고 있다.

위에 예시한 네 가지 사례는 향후 혁신을 하고자 하는 분들에게 타산지석의 자료로 사용되기를 바라는 목적의 글이라고 할 수 있다. 글/안용태 GMI컨설팅그룹 회장


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